A.14 – PGP

OBJETIVO
Documento que consolida todos planos subsidiários do projeto, definindo os critérios para realização do controle integrado de mudanças do projeto. 

 

PARTE GERAL

Documento Plano Geral do Projeto (PGP) – Descrição dos atributos e forma de preenchimento

 

1. NOME DO PROJETO

Identifica o nome pelo qual o projeto será conhecido na organização.

2. CARTA DO PROJETO

  Inserir Carta do Projeto (CP) preenchida. Framework, Apêndice A.3 desta Metodologia.

3. CRONOGRAMA GERENCIAL

Apresentar um cronograma de alto nível que identifique os principais marcos, atividades e respectivas datas previstas do projeto, relacionados com a conclusão  dos entregáveis mais relevantes.

4. SUMÁRIO EXECUTIVO

Descrever a abordagem ou estratégia a ser utilizada pela gerência e equipe do projeto para gerenciamento, execução e controle integrados do projeto. As principais diretrizes de cada plano subsidiário devem ser sumariadas, para oferecer uma visão geral de como o projeto será gerenciado, executado e controlado.

5. DIRETRIZES & PROCEDIMENTOS
Define e formaliza os procedimentos e normas a serem adotadas para os itens especificados.

5.1 Controle Integrado de Mudanças

• 5.1.1 Configuração da Equipe: Determinar um modelo de aprovação das solicitações de mudanças. O controle integrado de mudanças pode ser exercido por indivíduos internamente à equipe do projeto ou pode ser criada uma estrutura, denominada comitê de controle de mudanças, que se responsabiliza por aprovar ou rejeitar as mudanças solicitadas e por aceitar ou recusar os entregáveis concluídos. 
• 5.1.2 Papéis e Responsabilidades: Os papéis e responsabilidades dessa atividade (quer seja interna ao projeto, quer exercida por um comitê), devem ser claramente definidos e acordados junto a todos os stakeholders. Nos casos em que partes do projeto estão subordinadas a contratos com terceiros, é aconselhável que o fornecedor tenha representatividade no comitê de controle de mudanças.
• 5.1.3 Procedimentos: Definir a periodicidade, normas e recursos necessários para apoiar as reuniões de avaliação das mudanças solicitadas.

Determinar os procedimentos de implementação das mudanças aprovadas, considerando a alteração dos demais planos em face dessas mudanças. Neste momento, devem ser estabelecidas as regras para  atualização dos baselines de escopo, tempo e custo. Na maior parte dos projetos, dependendo das características das mudanças, opta-se por manter os baselines originais do projeto sem alterações, criando-se novas versões dos baselines alterados, permitindo o acompanhamento do projeto sem a perda das informações do planejamento original.  

Determinar os procedimentos para o registro e justificativa das mudanças rejeitadas.

5.2 Procedimentos para o Encerramento Administrativo

• Os procedimentos de encerramento administrativo do projeto ou de uma fase devem definir os passos para a transferência dos produtos ou serviços do projeto para a área operacional, considerando:
• As normas e padrões existentes na organização, promovendo a  adequação dos procedimentos de encerramento administrativo para disponibilização do produto ou serviço;      
• Ações e atividades para definir os requisitos de aprovação do stakeholder, para todos os níveis de entregáveis;
• Ações e atividades necessárias em outros processos para:

• Confirmar que o projeto atingiu as expectativas dos stakeholders;
• Garantir que todos os entregáveis foram produzidos e formalmente aceitos;
• Garantir que todos critérios de mudança de fase foram atendidos;
• Ações e atividades necessárias para satisfazer as exigências de mudança de fase do projeto até a sua conclusão.

 

PLANOS SUBSIDIÁRIOS

 

I. PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

I.i. Procedimentos Específicos

Definir os procedimentos, normas e periodicidade  para analisar a confiabilidade e a estabilidade do escopo do projeto. 

I.ii. Declaração do Escopo

  Inserir Declaração do Escopo (DE), preenchida. Framework, Apêndice A.4 desta Metodologia.

I.iii. Estrutura Analítica do Projeto 

  Inserir Estrutura Analítica do Projeto (EAP), criada. Framework, Apêndice A.5 desta Metodologia.

 

II. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

II.i. Procedimentos Específicos

Definir os procedimentos, normas e a periodicidade para gerenciar o desempenho do tempo do projeto, seja identificando a posição atual do projeto, o progresso alcançado ou fazendo projeções para a conclusão do projeto. 

II.ii. Baseline Original de Tempo e Alterações

Deve apresentar a baseline original de tempo e as eventuais alterações ocorridas sob o processo integrado do controle de mudanças.

  Inserir Cronograma de Atividades (CAP), criado. Framework, Apêndice A.11 desta Metodologia.

Para estabelecer os procedimentos que serão utilizados no gerenciamento do desempenho do tempo do projeto, são sugeridas algumas técnicas aplicáveis. Elas devem ser selecionadas considerando a natureza da atividade e as características do projeto.

 

TÉCNICAS DE MENSURAÇÃO

O Valor Agregado é uma medida de trabalho executado. As técnicas para mensuração desse indicador são escolhidas durante a fase de planejamento do projeto, sendo a base para a mensuração do desempenho durante as fases de execução e controle. Essas técnicas devem ser selecionadas considerando as características do trabalho, principalmente a duração do seu esforço e a tangibilidade de seu resultado.  

O desempenho do trabalho que resulta em produtos tangíveis e exclusivos (esforço não contínuo) pode ser diretamente mensurado. Outros tipos de trabalho são indiretamente mensurados em função de outros esforços não contínuos (esforços compartilhados) ou de um período de tempo (nível de esforço).

O desempenho do trabalho é periodicamente mensurado (mensalmente ou  semanalmente, por exemplo). A seleção da técnica para mensuração do desempenho do esforço discreto vai depender de sua duração e da quantidade de períodos de medição que ele implica. Esforços não contínuos que se alongam por  um a três períodos de medição ficam sujeitos à técnica de fórmulas fixas, em que um percentual fixo do trabalho executado é creditado à atividade no início de sua execução, sendo o restante creditado apenas ao final. Já os esforços não contínuos de duração mais longa (superior a três períodos de medição) ficam subordinados a outras técnicas de mensuração, como a ponderação de eventos ou o percentual de conclusão.  

 

A tabela abaixo resume as técnicas de mensuração do Valor Agregado e sua aplicabilidade.

As técnicas mais comuns serão descritas a seguir:

 

• Fórmula Fixa – um exemplo típico de fórmula fixa é a técnica 50/50. Com esse método, 50% do trabalho é considerado como completado no período de medição correspondente ao início do trabalho, independentemente de quanto foi efetivamente realizado. Os 50% restantes serão creditados somente quando a atividade for realmente concluída. Essa técnica tem maior eficiência quando utilizada em atividades de curta duração. Outras variações do método de fórmula fixa são 0/100 e 25/75; 
• Ponderação de Eventos – divide o trabalho a ser executado por atividade em segmentos, cujo término concorre com eventos do projeto, atribuindo um valor pela consecução de cada evento. Essa técnica é mais adequada para atividades de longa duração, que produzem resultados intermediários; 
• Percentual de Execução – uma das técnicas mais fáceis e simples, podendo, entretanto, ser uma das mais subjetivas. A cada período de medição, o gerente do projeto ou o responsável pela atividade faz uma estimativa do percentual do trabalho que já foi executado. Essa estimativa registra o progresso acumulado da atividade frente ao planejado. No entanto, se há indicadores objetivos que podem levar ao percentual real do trabalho executado (como, por exemplo, quantidade de unidades produzidas sobre a quantidade total de unidades de recurso consumidas na produção), essa técnica pode ser muito útil; 
• Esforço Compartilhado – o valor de uma atividade que possua relação direta ou de apoio com outra atividade que tenha seu próprio Valor Agregado pode ser estabelecido a partir do compartilhamento do valor agregado da atividade de referência. Como exemplos de atividades de esforço compartilhado, destacam-se a garantia da qualidade e as atividades de inspeção;
• Nível de Esforço – algumas atividades em projetos (gerenciamento do projeto, gerenciamento da biblioteca técnica do projeto, por exemplo) não produzem resultados tangíveis, que podem ser objetivamente mensurados. Essas atividades consomem recursos do projeto e devem ser incluídas no planejamento e medição do valor agregado. Nesses casos, a técnica do nível de esforço é usada na determinação do Valor Agregado. Um Valor Planejado é atribuído a cada atividade desse tipo, para cada período de medição. O Valor Planejado é automaticamente creditado como Valor Agregado ao final do período de medição.

Atividades desse tipo nunca irão apontar variação no tempo de execução. Consequentemente, tendem a manter o cronograma dentro do planejado. Essa técnica deve ser utilizada de forma conservadora, somente quando a atividade não permite uma técnica de mensuração mais objetiva. 

 

III. PLANO DE GERENCIAMENTO DO CUSTO

III.i. Procedimentos Específicos

Definir os procedimentos, normas e a periodicidade para gerenciar o desempenho do orçamento do projeto, seja identificando a posição atual do projeto, o progresso alcançado ou fazendo projeções para a conclusão do projeto.

Em algumas áreas de aplicação, prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto do projeto são atividades executadas fora do ambiente do projeto. Em outras (como por exemplo projetos de negócio da área financeira), o gerenciamento do custo do projeto também incorpora essa atividade, fazendo com que processos adicionais sejam incluídos para aplicação de técnicas como Análise e Previsão de Retorno do Investimento e Previsão do Fluxo de Caixa.

III.ii. Baseline Original de Custo e Alterações

Deve conter a baseline original de custo e as eventuais alterações ocorridas sob o processo integrado do controle de mudanças.

  Inserir Orçamento do Projeto (OP), criado. Framework, Apêndice A.13 desta Metodologia.

Para estabelecer os procedimentos que serão utilizados no gerenciamento do desempenho do tempo do projeto, são sugeridas algumas técnicas aplicáveis. Elas devem ser selecionadas considerando a natureza da atividade e as características do projeto.

 

IV. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

IV.i. Procedimentos Específicos

Descrever como e quando os recursos serão alocados e retirados da equipe do projeto. 

Definir os procedimentos, normas e a periodicidade para gerenciar a equipe do projeto e os principais stakeholders que não integram diretamente a equipe (como, por exemplo, o sponsor, o cliente e fornecedores).

O plano de gerenciamento de recursos humanos deve considerar os procedimentos e normas de RH vigentes na organização, assim como aspectos legais que regem associações de classe que subordina os membros da equipe. 

Deve conter:

 

• as diretrizes para avaliação técnica e interpessoal de funcionários;
• direcionamento sobre como e quando os recursos serão contratados;
• critérios de desligamento dos recursos do projeto;
• identificação de necessidades de treinamento e capacitação;
• plano de reconhecimento e recompensa;
• aspectos de segurança referentes às atividades desempenhadas;
• aspectos de compatibilidade entre os participantes da equipe.

 

 

V. PLANO DE GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO

V.i. Procedimentos Específicos

Definir as diretrizes para as reuniões de status do projeto, reuniões da equipe do projeto e demais formas de comunicação entre seus integrantes (memorandos, e-mails, reuniões virtuais ou teleconferências).

O Plano de Gerenciamento da Comunicação pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo, dependendo da necessidade do projeto. 

V.ii. Organograma do Projeto

  Inserir Organograma Geral do Projeto (OGP), criado. Framework, Apêndice A.16 desta Metodologia.

V.iii. Relação de Participantes

 

  Inserir Lista da Equipe do Projeto Designada (LEPD), completa. Framework, Apêndice A.17 desta Metodologia.

V.iv. Papéis e Responsabilidades

 

  Inserir Matriz de Papéis e Responsabilidades (MPR), preenchida. Framework, Apêndice A.15 desta Metodologia.

V.v. Matriz de Comunicação

Preencher a Matriz de Comunicação para a distribuição das informações do projeto, segundo o layout sugerido, incluindo a periodicidade, propósito, datas de início e término da distribuição da informação, formato/meio e responsável.

 

VI. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

VI.i. Procedimentos Específicos

Definir os procedimentos, normas e a periodicidade para a revisão do plano de gerenciamento de aquisições, além de designar o responsável pelo gerenciamento e controle do plano de gerenciamento de aquisições com suas atribuições.

O plano de gerenciamento de aquisições deve considerar os procedimentos e normas de aquisições vigentes na organização, assim como aspectos legais que regem os contratos. 

Descrever:

• como as mudanças no projeto serão identificadas, classificadas, priorizadas e integradas aos contratos;
• como as aquisições serão coordenadas com outros aspectos do projeto, como cronograma, orçamento, infraestrutura e logística, entre outros;
• quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de mudança contratual não prevista no plano.

VI.ii. Necessidades do Projeto que se constituirão em objetos de Contratos

  Inserir Tomada de Decisão entre Fazer ou Comprar (DFC), preenchida. Framework, Apêndice A.18 desta Metodologia.

  Inserir Especificação do Trabalho do Projeto (EDT), preenchida. Framework, Apêndice A.19 desta Metodologia.

VI.iii. Critérios de Avaliação dos Fornecedores

 

  Inserir Critérios de Avaliação de Fornecedores (CAF), definidos. Framework, Apêndice A.20 desta Metodologia.

  Inserir Mapa de Avaliação de Propostas (MAP), criado. Framework, Apêndice A.24 desta Metodologia.

VI.iv. Modelos de Documentos de Aquisições que serão utilizados

 

  Consultar Documentos de Aquisições (DA). Framework, Apêndice A.21 desta Metodologia.

 

VII. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CONTRATOS

VII.i. Procedimentos Específicos

Definir os procedimentos, normas e a periodicidade para a revisão do plano de gerenciamento dos contratos, além de designar o responsável pelo gerenciamento e controle do plano de gerenciamento dos contratos com suas atribuições.

O plano de gerenciamento dos contratos deve considerar as políticas e normas administrativas vigentes na organização, assim como aspectos legais que regem os contratos. 

Deve conter:

• como os contratos serão gerenciados;
• com que periodicidade os contratos serão revisados;
• os procedimentos para o encerramento dos contratos. 

 

VIII. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CONTRATOS

VIII.i. Procedimentos Específicos

Estabelecer a organização funcional do grupo que será responsável pelas auditorias da qualidade do projeto, definindo, de acordo com a complexidade e natureza do projeto em quantos níveis ela será realizada (integrantes do projeto e gerente, equipes de aconselhamento, equipes de decisão). Esse grupo será responsável pelas decisões de seguir/redirecionar/parar do projeto.

VIII.ii. Processo para Auditoria da Qualidade

O fluxograma abaixo é uma sugestão para o gerenciamento do processo de auditoria da qualidade, que orienta o procedimento adotado para aprovação da mudança de fase. O procedimento deve ser adequado e personalizado considerando as necessidades de auditoria da qualidade para cada projeto de acordo com a sua natureza. O fórum e a periodicidade das reuniões de revisão devem, também, ser estabelecidos.

  Inserir Autorizações de Mudança de Fase (AMF), aprovadas. Framework, Apêndice A.26 desta Metodologia.

 

IX. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

IX.i. Procedimentos Específicos

Definir os procedimentos, normas e a periodicidade para a revisão do plano de gerenciamento dos riscos, além de designar os membros da equipe do projeto que irão liderar, suportar e participar de cada tipo de atividade do plano de gerenciamento do risco.

Definir forma de abordagem, ferramentas e fontes de informação que devem ser utilizadas para executar o gerenciamento do risco no projeto.

Estabelecer as categorias e gradação dos riscos, níveis de tolerância a riscos dos stakeholders, garantindo que os riscos serão identificados e tratados adequadamente.

Definir o conteúdo e a forma de divulgação das respostas dadas aos eventos de risco tratados pelo gerenciamento do risco, assim como a identificação de novos riscos e riscos residuais.

Definir os procedimentos para auditoria dos processos de risco, caso necessários.

 

IX.ii. Riscos do Projeto

  Inserir Planilha dos Riscos do Projeto (PRP), preenchida. Framework, Apêndice A.27 desta Metodologia.

 

SIGLAS E ABREVIATURAS

Relacionar, neste ponto do documento PGP,  todas as siglas e abreviaturas contidas nos textos, tabelas e imagens de modo a garantir o entendimento comum destes termos. 

Sugestão: Montar uma tabela de duas colunas com “Termos” e “Definições”.

 

APROVAÇÕES DO PLANO GERAL DO PROJETO

Para que o Plano Geral do Projeto esteja completo, é necessário que tenha as aprovações do patrocinador do projeto, da gerência sênior e dos principais stakeholders. Essas aprovações indicam que eles concordam com o conteúdo e que darão suporte ao projeto.

Sugestão: No final do documento, montar uma tabela com, ao menos, as seguintes colunas:

• Tipo do stakeholder (Ex: Patrocinador, Gerência Sênior, Conselho de Administração, etc.)
• Nome
• Cargo 
• Data de Aprovação
• Assinatura