Contexto do Gerenciamento de Projetos
1.1 Estruturas Organizacionais
Todo o projeto está subordinado a um conjunto de fatores organizacionais, que incluem a estrutura, a cultura, as políticas e os procedimentos da organização, que precisam ser compreendidos pela equipe de gerenciamento do projeto. Além de considerar as atividades diretamente relacionadas com o gerenciamento do projeto, a equipe deve entender este conjunto de fatores intrínsecos da organização, para adequar o projeto ao ambiente organizacional onde irá operar.
Para que o projeto seja corretamente estruturado, é necessário conhecer os diferentes tipos de estruturas organizacionais e como estes podem influenciar os resultados do projeto dentro da organização.
A estrutura organizacional adequada a um projeto específico depende da natureza do projeto (porte, complexidade e o tipo de produto ou serviço) e das características da organização.
Apesar da singularidade das organizações, todas são estruturadas considerando um dos três tipos: funcional, matricial – com as variações fraca, balanceada ou forte – e por projeto. A maioria das empresas modernas faz uso de combinações e variações entre essas três estruturas organizacionais para a definição de seus organogramas, como um departamento que adota a estrutura por projetos dentro de uma organização funcional.
Para um melhor entendimento de como funciona o gerenciamento de projetos em cada um dos tipos de organização, vamos examiná-los em separado.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
Modelo tradicional – e provavelmente mais antigo – de estruturação organizacional. Por esse modelo, a organização é hierarquicamente configurada. Os membros da equipe se reportam aos gerentes, que se reportam aos diretores, que se reportam aos vice-presidentes, que se subordinam ao CEO (figura 1.1-1). Os membros da equipe são agrupados por especialidade (departamento de recursos humanos, departamento financeiro, departamento de marketing entre outros) e o trabalho executado por eles exige que tenham aptidões específicas e experiência nas funções para cumprir as responsabilidades do departamento.
De uma forma geral, cada funcionário se reporta a um único gerente e, em última análise, existe somente uma pessoa responsável no nível mais alto, topo da escala hierárquica.
Os departamentos funcionam de forma independente, são administrados separadamente e têm limitação quanto ao seu nível de autoridade. As necessidades de informação entre departamentos obedecem a uma cadeia de comando. Exemplificando, os integrantes da equipe solicitam a informação para seu gerente, que faz a requisição ao gerente da área responsável. Este, por sua vez, apura a informação, repassa-a para o gerente solicitante, que a retransmite para a equipe do projeto.
Nessa modalidade os gerentes de projeto têm pouca autoridade, mas, fazendo uso das habilidades corretas, podem ser bem sucedidos em seus projetos. Abaixo são apresentadas as vantagens e desvantagens dessa estrutura organizacional.
| VANTAGENS | DESVANTAGENS |
|---|---|
| Estrutura organizacional estável. | Pouca ou nenhuma autoridade oficial é delegada ao gerente de projeto |
| Ascensão profissional previsível. A segregação de funções permite evidenciar as habilidades específicas. | Disputa de Recursos limitados ou finitos por vários projetos. A priorização é frequentemente necessária. |
| Os funcionários têm suas atividades supervisionadas por uma única pessoa. A cadeia de comando é conhecida. | Os integrantes da equipe dão maior ênfase às suas atividades funcionais em detrimento às dos projetos. |
| É mais fácil gerenciar especialistas. | Não há desenvolvimento do gerenciamento de projetos como carreira. |
ORGANIZAÇÃO POR PROJETOS
Modelo que se contrapõe ao modelo funcional; o enfoque desse tipo de organização é o próprio projeto. A idéia que suporta organizações por projetos é cultivar lealdade ao projeto e não a um gerente funcional. A figura 1.1-2 apresenta um organograma comum de uma organização estruturada por projetos.
Por esse tipo de organização, os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que desempenham essa atividade em tempo integral. Os recursos da organização estão inteiramente dedicados aos projetos e os gerentes de projetos frequentemente têm sobre ele total autoridade, são responsáveis pela tomada de decisões que envolvem o projeto e à aquisição e alocação de recursos. Reportam-se diretamente ao CEO, sem intermediação. Estão, no entanto, limitados por três restrições fundamentais – orçamento, tempo e escopo – não podendo permitir também que o foco na qualidade seja perdido. Se não houver, por exemplo, orçamento que viabilize a contratação de recursos adicionais, o gerente de projetos deverá apresentar alternativas para a solução do problema.
Os membros das equipes normalmente trabalham em conjunto, fisicamente no mesmo local e se subordinam ao gerente do projeto, não a um gerente funcional. Algumas vantagens e desvantagens dessa estrutura estão relacionadas abaixo.
| VANTAGENS | DESVANTAGENS |
|---|---|
| Os gerentes de projeto possuem delegação para exercer autoridade máxima sobre o projeto, garantindo clara definição de autoridade. | Possibilidade de não alocação da equipe ao término do projeto. |
| Equipes estruturadas fora dos limites da organização funcional, assegurando comunicação aberta entre o gerente do projeto e os membros da equipe. Ao final do projeto, a equipe se desfaz e seus integrantes retornam às suas atividades habituais. | Ineficiência relativa na utilização de recursos. Na alocação parcial de um recurso altamente especializado, pode haver ociosidade em algumas ocasiões durante o projeto. |
| Desenvolvimento profissional de especialidades com o aprendizado na atividade de projetos. | Competição interna na empresa por poder e recursos. |
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
Situando-se conceitualmente em um ponto de equilíbrio entre a organização funcional e a organização por projetos, a organização matricial surge para minimizar as diferenças entre as outras duas estruturas, além de beneficiar-se de seus pontos fortes. Procura-se através desse tipo de organização tirar proveito do que há de melhor dos dois outros tipos de estrutura, combinando-os em um só. Os objetivos do projeto são atendidos, técnicas diferenciadas de gerenciamento de projetos são aplicadas, concorrentemente à manutenção de uma estrutura hierárquica na organização.
Os funcionários de uma organização matricial se reportam ao gerente funcional e, a, no mínimo, um gerente de projeto. Eles podem estar subordinados a vários gerentes de projeto, quando trabalham em vários projetos simultaneamente.
Os gerentes funcionais são responsáveis pelas obrigações administrativas e operacionais e alocam funcionários aos projetos, além de responderem pelo monitoramento de seus funcionários nos diversos projetos. O gerente de projeto, por sua vez, é responsável pela execução do projeto e distribuição das tarefas, de acordo com as atividades previstas. Em conjunto, dividem a responsabilidade de avaliar o desempenho dos funcionários.
Em uma organização matricial forte (ver figura 1.1-3), os gerentes do projeto detêm o equilíbrio do poder, cabendo a eles o ônus da negociação com os gerentes funcionais para que estes liberem seus melhores recursos em benefício dos projetos. Organizações desse tipo têm alguma similaridade com as organizações de estrutura por projetos; além da autoridade do gerente de projeto, há pessoal administrativo alocado em tempo integral ao projeto, funcionando fora do padrão da hierarquia funcional.
Contrapondo-se a organização matricial forte, encontramos a organização matricial fraca, conforme organograma da figura 1-1.4, cujas características muito se assemelham as da organização funcional. A importância dada aos projetos ainda é pequena, há a presença de uma hierarquia funcional na organização, só que não tem a mesma força das estruturas funcionais clássicas. Por essa estrutura os gerentes funcionais dispõem de todo o poder, sendo responsáveis por fazer toda a alocação de trabalho. Os gerentes de projeto possuem pouca ou nenhuma autoridade; exercem as atividades de coordenação e execução dos projetos, com responsabilidades parciais sobre os mesmos. Dependendo do grau de autoridade e do tipo de atividade delegado ao gerente de projetos, temos uma subdivisão da estrutura matricial fraca. Quando o gerente de projetos exerce pequena autoridade formal sobre as atividades e os recursos dos projetos, tendo somente responsabilidade operacional sobre ele, sendo um administrador (ou expedidor), temos a estrutura matricial fraca com expedidor de projetos. Quando o gerente de projetos assume um conjunto maior de responsabilidades, coordenando diversas atividades do projeto e se reportando aos níveis mais altos da organização, temos a estrutura matricial fraca com coordenador de projetos.
Entre os tipos de organização matricial – forte e fraca – existe a organização matricial balanceada (figura 1.1-5). Por essa estrutura, o poder pende entre os gerentes de projeto e os gerentes funcionais, cada um respondendo por sua porção no projeto. Os funcionários são designados para os projetos, de acordo com as necessidades existentes e não segunda força ou debilidade do corpo gerencial.
